OKRs in der Bootstrapping-Phase eines Startups
Isabel Carbotta (-Steiner) & Marcel Eyer, Co-Founder von Happy Lab Am 26. Mai haben Isa Carbotta-Steiner und Marcel Eyer von ihren Erfahrungen mit der OKR Methode während der Bootstrapping-Phase eines Startups erzählt. Nach einem kurzen Input ihrerseits (siehe Video), in dem sie ihre Hochs und Tiefs beleuchteten, hat sich unsere Community in zwei Gruppen aufgeteilt und diese Herausforderungen diskutiert. Es stellte sich heraus, dass Isa und Marcel bei weitem nicht die einzigen waren, welche ihre Schwierigkeiten mit dem OKR Framework in einer Bootstrapping- oder Gründungsphase hatten.
Wertorientierung - in dieser Phase sinnvoll? Ein grundsätzliches Problem kristallisiert sich schnell heraus: Wie kommt man zu Outcome-orientierten Key Results, wenn noch kaum messbarer Wert geschöpft wird? Nicht nur Isa und Marcel, sondern auch einige Mitglieder der Community kennen diese Herausforderung. Oft wurde händeringend nach ergebnisorientierten Key Results gesucht, um “subjektive” oder “Bauchgefühls”-KR zu vermeiden. Das Resultat? Es wurden Aktivitäten gemessen (z.B. Anzahl eingeholter Feedbacks), welche schlussendlich nicht unbedingt weiterhalfen. Doch was ist eigentlich das Problem mit “subjektiven” KRs, wie zum Beispiel “Ich habe das Gefühl, wir sind auf dem richtigen Weg (1-10)”? Die Community war sich eigentlich einig: in dieser Phase können diese Key Results, welche ein Bauchgefühl ausdrücken, sehr wertvoll sein - auf jeden Fall wertvoller, als erzwungene Output-Messung.
Was ist in dieser Phase wichtig? Die Lösung scheint darin zu liegen, das Mindset (und die Methodik) etwas anzupassen, und wegzukommen von der sturen Orientierung am Ergebnis. In der Bootstrapping-Phase sind Aspekte wichtig, welche nicht zwingend messbare Ergebnisse produzieren: ein Verständnis dafür entwickeln, in welche Richtung sich ein Produkt oder eine Initiative entwickelt, fähig sein, den weiteren Verlauf des Projektes zu bestimmen, und überhaupt eine Informationsgrundlage aufzubauen, auf welcher man solche Entscheidungen treffen kann.
Denn: diese Phase ist von viel Unsicherheit, unvorhergesehenen Veränderungen sowie der stetigen Gratwanderung zwischen Durchhaltevermögen und notwendigem Pivotieren geprägt. Outcomes sind ähnlich diffus: ein gutes Gefühl, eine klarere Idee, neuer Drive und Motivation. Versucht man, diese Resultate numerisch zu messen, kann es den Prozess gar verzerren. Einerseits ist das OKR Framework manchmal fast zu starr, weil man in dieser Phase regelmässig die OKRs über den Haufen werfen müsste, was einem falsch erscheint. Oder aber die OKRs zeigen alle auf rot und indizieren damit eine Notwendigkeit, drastische Massnahmen zu ergreifen - dabei hat man als Team das Gefühl, man würde diesen Ansatz gerne noch etwas weiterverfolgen.
OKR - die falsche Methode für die Gründungsphase? Nicht zwingend! Obwohl klar wird, dass OKR und Design Thinking resp. das Double-Diamond-Prinzip nicht wie die Faust aufs Auge zusammenpassen, und OKR und Lean Start-up eventuell eine bessere Kombination wären, möchte man das Framework nicht ganz aus dem Fenster werfen. Best Practices aus der Community zeigen, dass zum Beispiel eine Anpassung der Zyklen in kürzere Einheiten, kombiniert mit Midterm Goals o.ä. zum Erfolg geführt haben.
Ausserdem: OKR ist nicht in erster Linie eine Methode zur Zielerreichung. Der Prozess selbst, die regelmässige Auseinandersetzung mit Prioritäten, das Schaffen von Fokus und der Austausch im Team stehen im Zentrum, und wurden auch von Isa und Marcel als sehr wertvolle Vorteile der OKRs in dieser Phase empfunden, trotz der Herausforderungen.
Es gibt keine OKR-Polizei Wie bei jedem Tool geht es auch bei OKRs darum, die passende Form für den akuten Kontext zu finden, welche am meisten Mehrwert generiert. Wenn diese verlangt, dass das Framework leicht abgeändert, oder mit anderen Ansätzen kombiniert wird, hält einem nichts davon ab.
In diesem Sinne: wir danken allen Teilnehmenden für den spannenden Austausch, und Happy OKR!