Bottom-Up und Top-Down in the Context of OKR

Zeilenwerk hat sich über die letzten Jahre hinweg immer wieder weiterentwickelt und intern transformiert. Diese Veränderungsreise erfolgt aber nicht einfach aus Spass am Verändern, sondern fusst auf grundlegenden Überlegungen: «Wie können wir uns aufstellen, um nicht nur heute, sondern auch in der Zukunft erfolgreich zu sein, ein produktives Team voller Zufriedenheit zu fördern, eine Kultur der Innovation und des Ansporns zu pflegen und flexibel auf kommende Herausforderungen zu reagieren?» Dabei stellt sich Zeilenwerk Herausforderungen, mit denen viele kleinere und grössere Unternehmen zu kämpfen haben: Gehaltsgestaltung und -verhandlung Partizipation und unternehmerisches Denken und Handeln Transparenz Mitarbeiterbeteiligung am Unternehmen, Vertrauen sowie die Entwicklung effizienter und wirksamer Prozesse. Zeilenwerk GmbH Co-Gründer und Partner Raphael Reber und Yan Wagner vom OKR Circle möchten im Meetup diese Herausforderungen und Erkenntnisse besprechen. Findet ihr Parallelen zu Themen in eurer eigenen Organisation? Wir freuen uns, gemeinsam mit euch über eure Fragen und Ideen zu diskutieren.

OKRs wurden 1999 bei Google, als Google noch ein kleines Start-up war, von Google Investor und Venture Capitalist John Doerr eingeführt. Über zwei Jahrzehnte später ist Google als internationaler Konzern immer noch mit OKRs zielgerichtet unterwegs. Irfan Uyar, Product Manager @Google, freut sich seinen persönlichen Erfahrungsbericht, wie OKRs in einem globalen Tech Giganten mit über 150’000 Mitarbeitern zum Einsatz kommen, mit uns zu teilen. Unter anderem erzählt uns Irfan, wie er in seinem Team erfolgreich mit OKRs arbeitet, wie sich die Objectives seines Teams in die gesamte Organisation einbetten, welche Herausforderungen sich ihm stellen und wie er effektiv mit Stolpersteinen umgeht. "OKRs sind integraler Bestandteil wie wir unsere Ziele als komplexe Organisation angehen, um auf die rasanten Veränderungen im Tech Bereich international reagieren zu können.” Wir freuen uns zudem, dass José Santos, OKR Circle, den Meetup moderiert.

Sinn und Unsinn von OKRs – warum Unternehmen heute OKRs einführen Diskussion geführt von Yan Wagner und Constantin Hilt, Teal Systems GmbH Interessierst du dich für OKRs, warum heute viele Unternehmen (klein bis gross) mit OKRs arbeiten? Möchtest du wissen, ob OKR auch etwas für dein Unternehmen ist und was erste praktische Schritte zur Einführung sein können? Das Meetup ist für alle, die an OKRs interessiert sind, die darüber nachdenken, es bei sich einzuführen und natürlich für alle kritischen Fragen, Bedenken und Herausforderungen. Natürlich tragen wir den Enthusiasmus für OKRs in unserem Namen, aber es ist uns ganz wichtig den Sinn und die Nützlichkeit von OKRs zu hinterfragen. Wir hören von vielen Unternehmen, dass sie sich überlegen mit OKRs zu arbeiten oder bereits in der Einführung sind. OKR wird auch von Beratungsfirmen angepriesen und man könnte fast meinen es ist DAS Allerheilmittel. Aber nochmals einen Schritt zurück: warum jetzt eigentlich? In einer kleinen Gesprächsrunde starten wir nochmals vorne und fragen: warum kann es sinnvoll sein mit OKRs zu arbeiten bzw. wo macht es vielleicht auch keinen Sinn? Wir wollen aber nicht da stehen bleiben, sondern uns auch über erste Schritte für eine nachhaltige Einführung von Objectives und Key Results unterhalten.

«Es gibt nicht den OKR Weg – jedes Unternehmen kann OKR auf seine Bedürfnisse anpassen. Wir betrachten das am Beispiel der achermann ict-services ag., einem KMU aus Kriens. Heiko Siebert, Service und OKR Coach, berichtet wie die Einführung vor 2 Jahren ablief, welche Erfahrungen seither gemacht wurden, wie die Verbindung zu New Work entsteht, und wo/wie achermann ict-services OKR in Zukunft für sich und zur Verbesserung des Kundenerlebnisses einsetzen will.»

"Die Einführung und Weiterentwicklung des OKR Frameworks entstand bei uns aus der Motivation und Energie der Mitarbeiter*innen selbst. Was bei der Post AG als kleiner Keimling begann, hat sich mittlerweile zu einer dynamischen Community von über 1000 Personen entwickelt, die in allen erdenklichen Bereichen mit OKRs arbeiten. Bei uns gibt es bisher nur wenig Zentralisierung, sondern eine unglaublich vielfältige OKR-Welt. Diese Heterogenität macht unsere Umgebung einzigartig und ermöglicht kreative und unterschiedliche OKR-Ansätze."

In den letzten 4,5 Jahren haben wir OKRs zunächst in unseren Organisationseinheiten und später auch auf Zühlke Gruppenebene eingeführt. Dabei haben wir uns mit Fragen zur Einführung von OKR, zur Skalierung, zum Einsatz geeigneter Werkzeuge und zur Methodik allgemein auseinandergesetzt.

«Manchmal zeigt sich der Weg erst, wenn man anfängt ihn zu gehen.» Nach diesem Motto haben wir vor 3 Jahren angefangen, uns mit der Thematik OKR zu befassen. OKRs, was ist das? Wie fange ich das an? Wie bringe ich das an die Mitarbeitenden? Was benötigen wir für Hilfsmittel? Als absolut unwissende sind wir Schritt für Schritt in die OKRs eingetaucht mit allen Höhen und Tiefen. Ich freue mich darauf, euch für einen Moment auf unsere Reise mitzunehmen und zu erläutern, wo wir stehen und welche Erfahrungen ich in unserem Betrieb damit gemacht habe und immer noch mache. OKRs wachsen mit uns und wir mit ihnen. Corinne Blunier seit 2010 in der Firma tätig. Damals waren wir zu viert. Heute beschäftigen wir über 80 Mitarbeitende. Leitet das HR und die Administration sowie die Führungskräfte des Supports und der Fieldforce und ist ausserdem zuständig für die operativen Geschäfte.

In diesem OKR Meetup hat uns Daniel Aeschbacher, CEO und Partner avega IT AG, vorgestellt, wie OKRs bei ihnen ein- und umgesetzt werden.

Why does Axpo work with OKRs, what are their challenges and success stories and how does it work?

In jeder Unternehmensorganisation muss die Leistung gemessen werden. Die Leistung eines Unternehmens wird gemessen, indem lagging indicators und leading indicators gemessen werden. Lagging indicators sind diejenigen Messungen, die sich auf den Output konzentrieren. Leading indicators lassen sich leicht messen. Diese sind jedoch schwer zu verbessern und zu beeinflussen. Beispiele für lagging indicators sind Aspekte wie Kundenzufriedenheit, Gewicht und eine Reihe von Todesfällen. Leading indicators sind dagegen solche Messungen, die Input orientiert sind. Sie sind schwer zu messen, können aber leicht beeinflusst werden. Beispiele für leading indicators sind die Verwendung des Benutzerhandbuchs, die pro Tag verbrauchten Kalorien und die Verwendung von Sicherheitsausrüstung. Lagging und leading indicators können zusammen mit Objective und Key Results (OKRs) verwendet werden, um das Ergebnis einer Unternehmensorganisation zu bestimmen. Objective und Key Results (OKRs) beziehen sich auf die Rahmenbedingungen, die verwendet werden, um Ziele und das Ergebnis über einen bestimmten Zeitraum zu definieren und zu verfolgen. OKRs werden regelmäßig festgelegt und bewertet, um sicherzustellen, dass die Geschäftsziele erreicht werden. Sie können auch für zukünftige Referenzen verwendet werden. um festzustellen, wie gut Projekte ausgeführt wurden. Die OKRs einer Unternehmensorganisation gehen Hand in Hand mit leading indicators und leading indicators. When determining the general performance of your business organization, it is true that you will consider both lagging and leading indicators. However, if you are to ensure the success of your business and secure its future, then it would be best for you to consider more of the leading indicators than the lagging indicators. This article provides detailed information on the benefits of leading indicators over lagging indicators. Bei der Ermittlung der allgemeinen Leistung Ihrer Unternehmensorganisation berücksichtigst du zwar sowohl lagging als auch leading indicators. Wenn du jedoch den Erfolg deines Unternehmens sicherstellen und seine Zukunft sichern möchtest, solltest du mehr leading indicators als lagging indicators berücksichtigen. Dieser Artikel enthält detaillierte Informationen zu den Vorteilen von leading indicators gegenüber lagging indicators. Leading Versus Lagging Indicators Lagging indicators blicken in die Vergangenheit. Sie zeigen die Leistung in der Vergangenheit an und konzentrieren sich darauf, wie sich ein Unternehmen in der Vergangenheit entwickelt hat. Da lagging indicators nur Aufzeichnungen darüber sind, was bereits geschehen ist, können sie die Zukunft der Unternehmensorganisation nicht beeinflussen oder positiv verändern. Sie sind daher nicht die besten Messgrößen für den Umgang mit komplexen Lösungen im Unternehmen. Schließlich kann ein Unternehmen nur nachträglich handeln, nicht nachdem das Ergebnis bereits bekannt gegeben wurde. Betrachtest du beispielsweise ein IT-Outsourcing-Unternehmen. In ihren Service Level Agreements (SLAs) hat die Organisation möglicherweise mehrere Vereinbarungen mit ihren Kunden getroffen. Eine der Vertragsbedingungen könnte den Beschluss des Unternehmens beinhalten, Vorfälle mit hoher Priorität innerhalb von 36 Stunden zu lösen. Daher besteht das Hauptziel des IT-Outsourcing-Unternehmens darin, die Service Level Agreements (SLAs) immer einzuhalten, d.h. Fälle immer innerhalb von 36 oder weniger Stunden zu lösen. In einem solchen Fall wäre der lagging indicator; "Das Unternehmen hat den Vorfall innerhalb von 36 Stunden gelöst, oder das Unternehmen hat den Vorfall nicht innerhalb von 36 Stunden gelöst." Das Messen dieses lagging indicator ist sehr einfach. Du musst lediglich 36 Stunden zurückblicken und feststellen, ob das Unternehmen den Vorfall gelöst hat oder nicht. Dies wäre jedoch nur eine vergangene Leistung. Eine solche Aufzeichnung wird in keinem Fall die zukünftige Leistung des IT-Outsourcing-Unternehmens beeinflussen. Die Tatsache, dass das Unternehmen den Vorfall entweder innerhalb der vereinbarten Zeit behoben oder nicht behoben hat, bedeutet schließlich nicht, dass die Vorfälle in Zukunft innerhalb von 36 Stunden behoben werden oder nicht. Die lagging indicator kann nur zu Aufzeichnungszwecken verwendet werden. Dieser Aspekt von lagging indicators macht diese Indikatoren nicht zu den besten für die Bestimmung komplexer Lösungen eines Unternehmens. Im Gegensatz zu lagging indicators können leading indicators dazu beitragen, das zukünftige Verhalten eines Unternehmens vorherzusagen. Dies ermöglicht Proaktivität in einem Unternehmen, d.h. das Unternehmen kann anhand von lagging indicators bestimmen, welche Aktivitäten durchgeführt werden müssen, um die Organisation positiv zu beeinflussen. Leading indicators sind daher der richtige Weg, um den Boost der Unternehmung zu erzielen, den Sie in Zukunft benötigen. Zum Beispiel sind qualifizierte Leads ein leading Indikator für zukünftige Verkäufe. Nehmen wir wieder das oben erwähnte Beispiel des IT-Outsourcing-Unternehmens. Im gleichen Fall, in dem das Hauptziel des Unternehmens darin besteht, alle Vorfälle innerhalb von 36 oder weniger Stunden zu lösen, wäre es ziemlich schwierig, die leading indicators zu messen. Leading indicators wären ein Aspekt wie "die Zeit, die die Mitarbeiter für die Online-Überprüfung auf eingereichte Vorfälle aufgewendet haben". Die Messung dieses leading indicator wäre nicht einfach. Dies liegt daran, dass die meisten Mitarbeiter keinen bestimmten Zeitplan für die Überprüfung auf eingereichte Vorfälle hätten. Sie überprüften nur von Zeit zu Zeit nach dem Zufallsprinzip. Darüber hinaus wäre es noch komplizierter, den Hauptfaktor zu messen, wenn mehr als ein Mitarbeiter beteiligt ist. Dieser leading indicator würde jedoch die Zukunft des IT-Outsourcing-Unternehmens beeinflussen, indem er Proaktivität ermöglicht. Der leading indicator würde dazu beitragen, die Aktivitäten zu bestimmen, die unternommen werden müssen, um das Ziel zu erreichen, Vorfälle mit 36 Stunden oder weniger zu lösen. Beispielsweise könnte das Unternehmen mehrere Personen damit beauftragen, nach eingereichten Vorfällen zu suchen, sodass eine Person nicht überlastet wird, was zu Verzögerungen führen kann. Eine weitere proaktive Maßnahme, die das IT-Outsourcing-Unternehmen möglicherweise ergreifen wird, ist die Installation von Alarmen auf Computern, die überall dort ausgeführt werden, wo ein Vorfall eingereicht wird. Leading indicators können daher als vorhersehbare Messungen verwendet werden. Aufgrund der zukünftigen Ausrichtung sind leading indicators die "richtigen" Ergebnisse für Objective und Key Results. In den meisten Fällen konzentrieren sich Unternehmen auf die Messung der Ergebnisse, des Outputs und des Outcome. Sie entscheiden sich für solche Messungen, da sie leicht zu messen sind. Dies ist jedoch ein grosser Fehler. Diese Messungen sind lagging indicators. Sie sind wichtig, um den Fortschritt bestimmen. Lagging indicators sind jedoch überhaupt nicht vorteilhaft, wenn es darum geht, die Zukunft eines Unternehmens zu beeinflussen. Vielmehr sind leading indicators am besten geeignet, um die richtigen Key Results für OKRs zu erzielen. Dies liegt daran, dass sie in die Zukunft schauen, im Gegensatz zu lagging indicators, die in die Vergangenheit schauen. Infolgedessen können die Organisation oder die Teams mit den OKRs wachsen und bei Verwendung von leading indicators einen größeren Erfolg erzielen. Leading indicators führen die Organisation in die Zukunft, weil sie Aussagen über die zukünftige Zeit ermöglichen. Diese Aussagen enthalten Änderungen, die in einer Unternehmensorganisation oder in ihrem Umfeld auftreten können. Die Kenntnis solcher möglichen Änderungen kann einem Unternehmen helfen, sich auf solche Änderungen vorzubereiten, um den zukünftigen Erfolg des Unternehmens sicherzustellen. Beispielsweise kann eine leading indicator statement eine zukünftige Umsatzsteigerung vorhersagen. Diese Erklärung kann die Organisation dazu bewegen, Aktivitäten durchzuführen, die sie begünstigen, z. B. zusätzliche Verkaufsgespräche zu führen oder zusätzliche Marketingkampagnen durchzuführen. Andere Aussagen könnten eine Zunahme der Anzahl von Unfällen vorhersagen, die in einer Fabrik auftreten können. Eine solche Erklärung könnte die Fabrik dazu veranlassen, Sicherheitsschulungsprogramme für alle Mitarbeiter vorzunehmen und sie zu ermutigen, jederzeit Schutzhelme zu tragen. Mit anderen Worten, leading indicators können einem Unternehmen helfen, zu wachsen und kontinuierliche Fortschritte zu erzielen, ohne jemals Rückschritte zu machen. Dies ist so, da du mit leading indicators zukünftige Änderungen vorhersagen und planen kannst. Fazit In diesem Artikel wurden drei Hauptgründe aufgeführt, warum du dich im Kontext von Objective und Key Results auf die leading indicators und nicht auf die lagging indicators konzentrieren solltest. Erstens können leading indicators deinem Unternehmen helfen, sich auf die Zukunft zu konzentrieren. Zweitens ermöglichen leading indicators aufgrund ihres vorausschauenden Charakters Proaktivität in einem Unternehmen und stellen so einen zukünftigen Erfolg sicher. Schließlich können leading indicators dazu beitragen, Änderungen in einer Organisation vorherzusagen, sodass sich die Organisation im Voraus auf solche Änderungen vorbereiten kann. In der Tat sind leading indicators der richtige Weg, um bessere Ergebnisse für deine Objective und Key Results zu erzielen!

HR Today Nr. 10/2020: Praxis – High Performance Teams «Zielvereinbarung 2.0» Das von Peter Drucker propagierte Management-Tool Management by Objectives (MbO) wird der Arbeitswelt immer weniger gerecht. Das Nachfolgemodell Objectives and Key Results (OKR) soll nun die Schwächen des MbO beseitigen. Ein Gespräch mit OKR-Pionier Urs Baumgartner. Wikipedia definiert Objectives and Key Results (OKR) als ein Management-System zur zielgerichteten und modernen Mitarbeiterführung und als Rahmenwerk zur Zielsetzung und Messung von Ergebniskennzahlen. Also eine Neuauflage einer altbekannten Management-Methode? Urs Baumgartner: Die zitierte Definition aus Wikipedia tönt tatsächlich nach einer Neuauflage von Management by Objectives (MbO). Das erstaunt mich nicht, denn die Methode ist in den 70er-Jahren des letzten Jahrhunderts als Verbesserung des MbO entstanden. Der spätere CEO von Intel, Andy Grove, war mit verschiedenen Teilen davon nicht mehr zufrieden und hat mit OKR eine neue Form der Zielsetzung erschaffen. Sehr vieles entstand so durch die Kombination und Modifikation von Bestehendem. Durch die rasche Verbreitung von OKR ausserhalb des Silicon ­Valley wird die Vorgehensweise jedoch nicht immer korrekt verstanden und angewendet. Das Resultat ist somit nicht selten eine minimale ­Anpassung des MbO-Prozesses in Form einer Umbenennung. Das führt in den Betrieben zu Frustrationen und zu keiner merklichen Verbesserung des Zielsetzungsverfahrens. Der Begriff Objectives and Key Results erweckt den Eindruck, dass sich alles messen lässt ... Während mit dem «Objective» der qualitative Teil eines Ziels gemeint ist, der keine Messwerte enthält, sollen «Key Results» klare Kennzahlen enthalten, um zu messen, ob und wie wir uns dem Ziel nähern. Beispielsweise die Beliebtheit eines Artikels kann mit Google Analytics oder das Teambefinden auf einer Skala von 1 bis 10 gemessen werden. Dabei sollte sich die Messung auf ein Resultat und nicht auf die nötigen Aktionen beziehen. Ein Beispiel? Ich beantworte hier Ihre Fragen. Das ist eine Aktion und kein Ziel im Sinne von OKR. Ein Resultat wäre eine positive Rückmeldung eines Lesers oder die Anzahl positiver Leserkommentare. Beides lässt sich relativ einfach bestimmen. Hat Wikipedia OKR also falsch verstanden? Bei OKR gibt es keine zentrale Stelle, die entscheidet was richtig oder falsch ist. OKR kann in diesem Sinne von allen Beteiligten gemeinsam weiterentwickelt werden. Das empfinde ich persönlich als sehr angenehm. Es eröffnet viele Möglichkeiten, die Methode zu entwickeln, der Zeit anzupassen und mit weiteren Methoden der Organisationsentwicklung zu verbinden. Die Schattenseite eines fehlenden Standards ist eine klare Hilfestellung bei der Einführung und Verwendung in Organisationen. Deshalb haben wir auch den OKR Circle initiiert, um Personen den Einstieg in diese Methode mit Literatur, Tipps und Tools zu erleichtern. Wie verstehen Sie OKR? OKR ist eine Kombination aus einem anspruchsvollen Ziel, dem Objective, und den entsprechenden Messgrössen, den Key Results. Letztere zeigen dem Team, ob es sich seinem Ziel nähert. Es geht vor allem ums Lernen und darum, Fortschritte zu machen. Typischerweise werden OKR quartalsweise gesetzt und wöchentlich überprüft. Die Dauer von drei Monaten hat sich als kurz genug erwiesen, um nicht etwas zu planen, das nach kurzer Zeit überholt ist, aber lange genug, um intensiv und fokussiert an einem Thema zu arbeiten. Das ist ein grosser Unterschied zum Management by Objectives, bei dem Ziele normalerweise jährlich gesetzt und während des Jahres kaum aktualisiert werden. Mit OKR werden Unternehmensziele auf Team­ebene heruntergebrochen. Inwiefern haben Mitarbeitende dabei ein Mitspracherecht? Mit OKR delegieren oder diktieren Führungskräfte ihren Mitarbeitenden keine Ziele. Im Gegenteil: So definiert der Verwaltungsrat den Handlungsspielraum der Geschäftsleitung, während das Geschäftsleitungsteam die Ziele auf Firmen­ebene erstellt. Teams wiederum nutzen Firmenziele als Grundlage für ihre eigenen OKR. Dabei spielt das Führungsverständnis eine entscheidende Rolle. «Servant Leadership», also ein dienendes Führen statt ein beherrschendes, wird dabei oft genannt. Damit unterstützen Führungskräfte ihre Teams dabei, die Ziele zu setzen und zu erreichen. Diese Form der Führung ist sehr anspruchsvoll und erfordert eine entsprechende Ausbildung und Begleitung der Führungspersonen. Was ist für Sie ein «High Performance Team»? Ich arbeite mit dem Bild des High Performance Trees von Lyssa Adkins, das die Werte Mut, ­Fokus, Offenheit, Engagement und Respekt enthält. Das sind Voraussetzungen, damit sich ein Team ständig entwickelt und lernt. Gibt man diesem den Raum, kann es sich selbst organisieren, alle Probleme lösen und bearbeiten. Wodurch unterscheidet es sich von einem mittelmässigen? Ein mittelmässiges Team lebt die genannten Werte nur teilweise und kann weniger Verantwortung für sich selbst übernehmen. Ob das an den Menschen im Team liegt oder an der Umgebung, sei dahingestellt. Wie kann OKR Teams zu High-Performern ­machen? Objectives and Key Results helfen einem Team, von der Komfort- in die Wachstumszone zu gelangen und dabei, an sich zu arbeiten. Bei der Zieldefinition ist weniger häufig jedoch mehr. Um sich zu fokussieren, raten wir Teams deshalb, sich zunächst nur ein oder zwei OKRs zu setzen. Um auf die Werte des Performance Trees zurückzukommen: Mut braucht es, weil sich die Resultate bei OKR nicht einfach so ergeben. Es benötigt meist mehrere Anläufe und Experimente eines Teams, bis sich ein Resultat zeigt. Offenheit ist nötig, weil durch die Experimente vielleicht eine ganz andere Richtung eingeschlagen wird. Zuletzt wird Engagement der Mitarbeitenden auch dadurch gefördert, dass OKR nicht top-down vorgegebene Ziele sind, sondern die Teams diese selbst bestimmen. Das fördert ihre intrinsische Motivation und ihr Engagement. Weil ein Team ständig lernt, kann es auch zu Reibungen und Meinungsverschiedenheiten kommen. Respektieren sich die Teammitglieder jedoch, kann diese Spannung zu Verbesserungen führen. Wie verhindert OKR ungesunde Rivalität unter Teammitgliedern und fördert die Zusammenarbeit? Indem individuelle und geheime Ziele vermieden werden, rückt das Team als Einheit in den Vordergrund. Wenn immer möglich, sollte das ganze Team oder ein Teil davon an den Resultaten arbeiten und nie eine einzelne Person. Nur durch diese Zusammenarbeit werden die Mitarbeitenden zu einer starken Einheit. Viele Firmen schaffen individuelle Zielvereinbarungsgespräche ab. Inwiefern widerspricht OKR diesem Trend? Individuelle Zielvereinbarungsgespräche teile ich in «individuelle Gespräche» und «individuelle Zielvereinbarung» auf. Ziele individuell für die Dauer eines Jahres zu bestimmen, ist heute meist nicht mehr sinnvoll. Stattdessen sollten Führungskräfte auf die Selbstorganisation ihrer Teams setzen. OKR sollten zudem nicht mit finanziellen Anreizen verbunden werden. Das hemmt die Experimentierfreudigkeit der Teams und verhindert unter Umständen innovative Lösungen. Beispielsweise, wenn individuelle Boni entfallen, die an persönliche Zielvereinbarungen geknüpft sind. Um dies zu kompensieren, existieren jedoch verschiedene kreative Ansätze. Die individuellen Gespräche abzuschaffen, erachte ich in diesem Zusammenhang als fatal. Einmal Jahr miteinander zu reden, ist sicher zu selten. Im OKR Standardwerk «Measure What Matters» empfiehlt Autor John Doerr beispielsweise den Ansatz der CFR, Conversation, Feedback und Recognition. Die Faustregel? Alle zwei Wochen ein einstündiges individuelles Gespräch mit jedem Teammitglied einplanen. Das hat sich als guter Wert erwiesen. Das kann eine Führungsperson bei grösseren Gruppen zeitlich zwar stark beanspruchen, soll «Servant Leadership» aber gelebt werden, gehört dies zu den zentralen Aufgaben einer Führungskraft. Auf Ihrer Website OKRCircle.org ist von «angestrebten Zielen vor festgelegten Zielen» die Rede. Was bedeutet das? Bei OKR unterscheiden wir Ziele, die erreichbar sein sollten – festgelegte Ziele, also Commited Goals oder Roof Shots –, und Ziele, die sehr ambitioniert und vielleicht unerreichbar sind, also angestrebte Ziele – Ambitious Goals, Moon Shots oder Stretch Goals. Am Anfang konzentrieren sich Firmen typischerweise auf festgelegte Ziele, die zu 100 Prozent erreicht werden sollen. Das schafft Vertrauen in den OKR-Prozessablauf. Hat das Team etwas mehr Erfahrung, können angestrebte Ziele dazu kommen. Das bedeutet, dass allenfalls nur 70 Prozent des Ziels erreicht wurden, das Team aber viel gelernt hat und weitergekommen ist. Handelt es sich um einen «Moon Shot», wird ein solches Ergebnis bei OKR als Erfolg gefeiert. Google legt beispielsweise grossen Wert auf solche «Stretch Goals», um das Unmögliche möglich zu machen. Man kann sich OKR-zertifizieren lassen. Was bringt das? Andy Grove als geistiger Vater von OKR hat es zu Lebzeiten unterlassen, einen offiziellen OKR-Standard zu kreieren. Auch John Doerr ist diesem Pfad gefolgt. In diesem Sinn ist die Verwendung von OKR und die individuelle Anpassung an das Unternehmen zentral. Nicht ein Dokument, sondern eine Umgebung mit selbstorganisierten Teams, klarem Fokus und einer lernenden Organisation garantieren den Unternehmenserfolg. Wir versuchen unsererseits, Firmen mit OKR-Weiterbildungen und einer individuellen Begleitung zu unterstützen. Eine OKR-Zertifizierung kann ein gemeinsames Verständnis und Ausgangspunkt bei der Arbeit mit OKRs darstellen und so den Organisationen helfen, von diesem Startpunkt ihre OKR-Reise erfolgreich zu starten. Originaltext: https://www.hrtoday.ch/de/article/zielvereinbarung-20

Die Verwendung von OKRs ermöglicht die Kombination des Bottom-Up- und des Top-Down-Ansatzes und verbindet das Beste aus beiden Ansätzen. Die beiden Ansätze können wie folgt charakterisiert werden: Top-Down Beim Top-Down-Ansatz legt das Management oder die Verwaltung ein Leitbild oder Ziele vor und versucht, den Mitarbeiter von oben nach unten zu überzeugen (wie der Name schon sagt). In einem Top-Down-Ansatz würde OKR bedeuten, dass alle Ziele von einem Manager, einem Vorgesetzten oder einem Administrator festgelegt werden. Bottom-Up Bei einem Bottom-Up-Ansatz entwickeln Mitarbeiter oder Teams ein Leitbild oder Ziele und versuchen, andere Mitarbeiter und das Management von unten nach oben zu überzeugen. Das Management umfasst die Verwaltung, die für die im Unternehmen getroffenen Entscheidungen verantwortlich ist. Im Fall von OKR würde dies bedeuten, dass die Mitarbeiter ihre Ziele und wichtigsten Ergebnisse auf der Grundlage dessen festlegen, was ihrer Meinung nach erreicht werden sollte. OKR steht für Objectives and Key Results, eine Methode, mit der effektive Ziele in der gesamten Organisation festgelegt und einfache Strategien zur Weiterentwicklung des gesamten Unternehmens erlernt werden können. Die Verwendung von OKR ermöglicht die Kombination des Bottom-Up- und des Top-Down-Ansatzes und verbindet das Beste aus beiden Ansätzen: Warum ist es nicht sinnvoll, sich nur auf einen Ansatz zu konzentrieren? Das Top-Down-Kaskadenmodell nimmt zu viel Zeit in Anspruch und bietet nicht viel Mehrwert. In der Regel dauert es einige Zeit, bis eine Ausrichtung oder ein Fortschreiten erreicht ist. Über den Bottom-Up-Ansatz; Die langfristige Ausrichtung der Vision und Strategie der Organisation kann nachlassen, was dazu führt, dass das Engagement der Teams verloren geht. Die Mitarbeiter fühlen sich für ihre Teamziele verantwortlich und sind nur dann "engagiert", wenn sie diese selbst festlegen können. Dieser Gedanke hat nur unmittelbare Vorteile, d.h. die Teams arbeiten nicht mehr mit diesem Tempo, wenn sie ihre Ziele erreichen: Das Unternehmensumfeld ist entscheidend! Dein Unternehmen muss ein Umfeld entwickeln, das auf Agilität ausgerichtet ist. Das heißt, das Team sollte in der Lage sein, schnell auf Änderungen im Umfeld zu reagieren und neue Informationen vor Ort zu verarbeiten. Schnelle Wendungen und Flexibilität bei Entscheidungen sind die Anforderungen deines Unternehmens! OKRs erweisen sich hier als hilfreich, da die Strategie in sehr kurzen und iterativen Intervallen überdacht und an alle weitergegeben wird. Es ist so, als würde man kürzere Schritte machen, ein Ziel erreichen und dann den Weg darüber definieren. Darüber hinaus erhalten und entdecken die Teams Möglichkeiten, die vielleicht näher am Markt und an den Kunden liegen als der Top-Manager. Auf diese Weise gibt es bessere Chancen, ihren Input-Bottom-Up-Ansatz einzubringen. OKRs sind so leistungsfähig, dass sie das Arbeitsumfeld innerhalb des Teams entwickeln, indem sie es den Teams ermöglichen, selbstbestimmte und selbstorganisierte Ziele für die kommenden Monate festzulegen. Sie haben die Unternehmensziele im Auge und identifizieren Möglichkeiten, wie sie als Team zu den von ihnen festgelegten Unternehmenszielen beitragen können. Der Ansatz ist also die Zielsetzung, die die Mitarbeiter mit den Unternehmenszielen verbindet und das Engagement erhöht. Dieses Prinzip wird auch als PULL-Prinzip bezeichnet, bei dem Teams ihre Ziele und Aufgaben selbst "ziehen". Normalerweise möchtest du ein effektives Verhältnis von beiden erreichen; Top-Down- und Bottom-Up-Ziele. Daher: - Mindestens 50% deiner Ziele sollten direkt aus höheren organisatorischen Key Results abgeleitet werden, die du unterstützt. - Umgekehrt: Als Faustregel gilt, dass rund 50% der OKRs vom Team und den Mitarbeitern definiert werden sollten, ein Bottom-up-Ansatz, d.h. die Manager haben auch ein Mitspracherecht bei ihren OKRs . Die meisten Unternehmen klassifizieren ihre Wege mit einigen hybriden Ansätzen, da es ein ideales Geschäft ist, ein Gleichgewicht zwischen der Notwendigkeit, dass Manager ihre Teams steuern (top-down), und der Notwendigkeit, dass Einzelpersonen ihren eigenen Weg gehen (bottom-up), zu finden. Was sie tun, ist, dass sie sich auf beide Enden konzentrieren; einschließlich der Manager und der Mitarbeiter: Aus diesen Ansätzen, Bottom-Up und Top-Down gibt es keine ideale Wahl. Wenn du dich für einen Bottom-Up-Ansatz und die strategischen OKRs entscheidest, die von den Managern oder Vorgesetzten verwaltet werden, wird das Team in Betracht ziehen, seinen eigenen Weg zu gehen, und die Zielerreichung wird einfach. Bei einem Top-Down-Ansatz arbeiten die Mitarbeiter jedoch nicht im gleichen Tempo, da sie den Weg nicht als ihren eigenen betrachten, und führen möglicherweise zu einer geringen Produktivität und einem geringen Zielerreichungsverhältnis. Infolgedessen verbindet der Bottom-Up-Ansatz in Kombination mit dem Top-Down-Ansatz zur Zielsetzung die Menschen in einem strategischen Muster mit dem Unternehmen. Gründe, sich mit dem Bottom-Up- und Top-Down-Ansatz auf OKR zu konzentrieren: Es gibt vier Hauptgründe: - Du bist engagierter: Du (als Teammitglied oder Vorgesetzter) engagierst dich für deine Arbeit. Jede einzelne Person im Team bringt sich stark zum Wohle der Firma ein. - Du kommst schneller voran: Mit Engagement wird die Arbeits- und Produktivitätskraft aufgebaut. Die Mitarbeiter, die Manager und somit das Unternehmen bewegen sich schneller auf ihre Ziele zu (Leitbild). - Du nutzt die Kraft der Organisation: Unabhängig davon, in welchem Bereich du tätig bist, spielt die Kraft der Organisation eine entscheidende Rolle. Mit OKRs, die sich auf einen Bottom-Up- und Top-Down-Ansatz konzentrieren, bringst du die Menschen in einer Organisation zusammen. Von den Managern bis zu den Mitarbeitern arbeitet jeder im Unternehmen daran, eine Organisation aufzubauen, die in kürzester Zeit die Konkurrenz übertrifft. - Du bist "aligned": Zu guter Letzt bist du und dein Team zielgerichtet aufeinander abgestimmt. Das Besondere an einem OKR ist, dass es sich um eine Mischung aus Top-Down und Bottom-Up handelt, bei der beide Ansätze zu einem homogenen Ton verschmelzen. Das Tempo, mit dem die Ziele erreicht werden, ist einfach herausragend. Dies hat OKR zu einem der wichtigsten Führungsinstrumente in Zeiten der digitalen Transformation gemacht und ist zu einem wesentlichen Weg für die Gestaltung effektiver Gesamtziel-Ökosysteme geworden!

If I cannot make the goal measurable, I have only formulated a wish. Only the defined results make the goal understandable and tangible. The two components of the OKR can be characterized as follows:Goals are catchy qualitative descriptions of what should be achieved. The goals should be short, inspiring and engaging. One goal should motivate and challenge the team. Key results are a set of metrics that measure progress toward the goal. Each goal should have a set of 2 to 5 key results. If there are too many key figures, the overview is lost and the focus suffers. The key points at OKR are: Shorter time horizon : Agile targets with a shorter time horizon allow the reaction to external influences. It is possible to make adjustments after each cycle. Simplicity : OKR are very simple in structure. In this way, companies invest their resources in achieving their goals and not in setting them. Transparency : The main purpose of OKR is to create an orientation in the organization. For this purpose, OKR are publicly accessible at all company levels. Rhythm : OKR work with different rhythms according to the requirements: Annual focus on large strategic projects Quarterly focus on tactical implementation Weekly review of the current status Motivation : The establishment of the OKR is a mixture of bottom-up and top-down. The teams have a lot of self-determination and therefore greater motivation to work on it. Ambition : The goals are set so ambitiously that they carry you out of the comfort zone without overwhelming you. This is how common growth can arise. No bonus : there is no connection to financial incentives. This is the only way to create a sustainable basis for growth.